Promover quem mais se destaca tecnicamente parece a decisão mais justa e segura que uma construtora pode tomar. Elmar Varjão, CEO de Engenharia do Grupo André Guimarães, avalia que essa escolha, repetida sem critério, é uma das origens mais comuns de problemas de liderança na engenharia, justamente porque acerta no mérito e erra no cargo.
A pesquisa ajuda a entender o mecanismo. Um estudo dos economistas Alan Benson, Danielle Li e Kelly Shue, publicado pelo National Bureau of Economic Research, acompanhou 214 empresas e mais de 1.500 profissionais promovidos a gerentes. Os melhores vendedores tinham mais chance de promoção, mas suas equipes tendiam a render menos depois que eles assumiam a gestão.
O estudo não trata de obras, mas descreve um padrão que o setor conhece bem. Quando as habilidades exigidas num nível diferem das do nível seguinte, o desempenho anterior deixa de ser um bom indicador.
O erro de medir o gestor pela régua do técnico
O engenheiro que calcula com precisão, resolve interferências de projeto e domina o método executivo construiu sua reputação com trabalho individual de alta qualidade. Ao assumir uma obra, passa a ser avaliado por outra coisa: o resultado de dezenas de pessoas e várias empresas trabalhando ao mesmo tempo.
A gestão de uma grande obra exige coordenar terceirizadas, negociar com o contratante, priorizar frentes com recursos limitados e decidir com informação incompleta. Nenhuma dessas competências aparece no histórico de quem foi excelente na planilha de cálculo, e a promoção baseada apenas nesse histórico aposta no acaso.
Promover sem preparar a transição
Um segundo erro costuma acompanhar o primeiro. A promoção acontece de uma semana para a outra, e o novo gestor assume a obra sem período de transição, sem acompanhamento e sem clareza sobre o que mudou nas suas responsabilidades.
O resultado previsível é o retorno ao território conhecido. Elmar Varjão assinala que gestores recém-promovidos tendem a resolver pessoalmente os problemas técnicos que dominam, enquanto as questões de coordenação, contrato e equipe se acumulam. A obra ganha um técnico sobrecarregado e perde um gestor.
O mesmo estudo traz uma pista sobre o caminho. Profissionais com experiência anterior em trabalho colaborativo tiveram melhores resultados como gerentes. Na construção, isso sugere expor potenciais líderes a funções de coordenação antes da promoção, e não depois.
Oferecer só um caminho de carreira
O terceiro erro é estrutural. Em muitas empresas, a única forma de crescer em remuneração e reconhecimento é assumir cargos de gestão. Profissionais com vocação técnica aceitam a promoção porque não há alternativa, e a empresa perde um especialista para ganhar um gestor relutante.
Carreiras paralelas, que permitem ao engenheiro evoluir como referência técnica em estruturas, geotecnia ou planejamento, resolvem parte do problema. Obras de alta complexidade precisam tanto de gestores capazes quanto de especialistas profundos, e tratar os dois como degraus de uma mesma escada empobrece ambos.
Na leitura de Elmar Varjão, a existência dessas duas trilhas também melhora a própria escolha dos gestores. Quando a promoção deixa de ser a única saída, quem chega à gestão chega por interesse e aptidão, e não por falta de opção. A empresa passa a avaliar candidatos pelo que a função exige, e não apenas pelo que eles já fizeram.
Liderança como competência a ser formada
Em síntese, é possível notar que esses erros têm origem comum: tratar a liderança como recompensa pelo desempenho técnico, e não como competência própria, que se identifica, se desenvolve e se avalia.
Elmar Varjão ressalta que, em empresas de engenharia, a qualidade das lideranças de obra define boa parte da segurança, do prazo e da relação com o cliente. Escolher quem vai liderar com a mesma atenção dedicada à escolha de uma solução estrutural é, nesse sentido, uma decisão de engenharia como qualquer outra.
